隨著內(nèi)卷時(shí)代的到來，各行各業(yè)毛利額削弱，各項(xiàng)運(yùn)營成本不降反增。在此背景下，資金管控能力顯得尤為重要。資金流貫穿企業(yè)運(yùn)營的全生命周期，是連接業(yè)務(wù)活動與財(cái)務(wù)結(jié)果的核心要素，是業(yè)財(cái)融合的“硬紐帶”，所以建立業(yè)財(cái)一體化資金管控模型，實(shí)現(xiàn)資金管控從被動的“事后核算”轉(zhuǎn)向主動的“事前引導(dǎo)、事中控制、事后優(yōu)化”，確保業(yè)務(wù)增長與財(cái)務(wù)穩(wěn)健動態(tài)平衡，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、提升運(yùn)營效率、控制風(fēng)險(xiǎn)的核心手段。
一、事前引導(dǎo)：“業(yè)務(wù)-資金-財(cái)務(wù)”模型搭建
以預(yù)算管理為起點(diǎn)，業(yè)務(wù)端根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算，明確具體業(yè)務(wù)活動的資金收支情況；財(cái)務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制資金收支預(yù)算，反推業(yè)務(wù)可行性，也就是明確資金管控節(jié)點(diǎn)；當(dāng)業(yè)務(wù)回收期超出可承受的流動性底線時(shí)，提前預(yù)警并要求業(yè)務(wù)調(diào)整策略，形成一套資金預(yù)測管理模型。
二、事中控制：動態(tài)化過程監(jiān)管
通過資金流串聯(lián)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)，一方面，財(cái)務(wù)部可實(shí)時(shí)監(jiān)測現(xiàn)金流入流出平衡，將資金流動性風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)至業(yè)務(wù)端，提前采取措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也可通過資金流快速傳導(dǎo)至財(cái)務(wù)。例如，銷售端簽訂的低毛利合同，可能導(dǎo)致“有收入無現(xiàn)金流”；采購端集中支付大額預(yù)付款，可能引發(fā)短期償債壓力。由此財(cái)務(wù)端可將資金風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)嵌入到業(yè)務(wù)審批流程，業(yè)務(wù)端在決策時(shí)主動評估資金影響，如訂單利潤率、回款周期等。
該過程需要業(yè)財(cái)協(xié)同、目標(biāo)一致，加強(qiáng)溝通協(xié)作，并利用數(shù)字化技能，如數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)建模等方式，打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（訂單、庫存）與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（付款、回款），實(shí)時(shí)預(yù)警異常指標(biāo)。提升資金預(yù)測與風(fēng)險(xiǎn)分析能力。比如：應(yīng)收賬款超期未收回，如設(shè)定信用期為60天，超期10天觸發(fā)預(yù)警；存貨周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)均值，提示庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。
三、事后優(yōu)化：風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管理
根據(jù)資金監(jiān)控結(jié)果與環(huán)境變化，除了通過制度、流程、工具等手段降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或影響程度，還需定期復(fù)盤資金風(fēng)險(xiǎn)事件，完善風(fēng)控策略。結(jié)合自身行業(yè)特性與業(yè)務(wù)模式，持續(xù)完善閉環(huán)管理機(jī)制，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。
通過以上路徑，企業(yè)可將資金管控從財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的“協(xié)同戰(zhàn)”，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、業(yè)財(cái)協(xié)同與流程優(yōu)化，最終提升整體運(yùn)營效率與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。唯有如此，企業(yè)才能在精細(xì)化管理中提升韌性，穿越經(jīng)濟(jì)困難期，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
（財(cái)務(wù)部 楊志霞）
